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领先指标实施中CEO最关心什么

2019-09-12 18:31:10来源:励志吧0次阅读

《哈佛商业评论》(HBR)发表了一篇由DAVID LARCKER博士撰写的题为“没能达到预期的(COMING UP SHORT)”的文章。在这篇文章中,他记述了对财富1000强企业中的157个财务总监进行的调查。他对这些财务总监提出了两个简单的问题:

管理团队是否使用了非财务指标来做出决策? 100%的财务总监回答“是的”。

管理团队有没有尝试确定非财务指标与财务结果之间的因果关系? 157名财务总监中只有23%的人表示曾经尝试过明确这些关系。

LARKER博士继续分析曾尝试过确定因果关系的这23%的公司的财务绩效。相比那些没有尝试过非财务指标与财务结果的关系的公司,平均来说,这些公司的资产收益率方面高出3%,净资产收益率上要高出5%。这篇文章接着解释了采用关键绩效指标一些最佳实践。最主要是对被测量的活动采取平衡(或360度)的观点。公司最常出现两种错误之一是:只着眼于一种度量标准,或关注太多的标准。

据高德纳公司(GARTNER)对其它企业的研究表明,尽管可以通过已有的材料、方法和咨询的帮助,大多数企业仍有困难来有效的完成管理流程。研究表明,造成这个问题的一个主要原因是对运营商业流程的能力和对市场变化需求上缺乏共同的理解。 但这种理解对制定一项能被有效地执行的商业策略来说是必不可少的。

在开始跨职能的管理流程之前,领先的企业通过扩展企业现有的绩效管理程序,加上领先指标来做好准备。这种方式为建设性对话提供了共同基础,加快了进程,提高了预测和商业计划的结果。

基于过去的财务性质的测量基础来加强高级管理对绩效管理的观点是一种战术,而不是战略的原则。然而,在过去12个月里,全球经济上出现的风险和不确定性的增加,将高级主管们的注意力从滞后指标转移到绩效的领先指标上。高管们对“企业将要做什么”的兴趣越来越大过“企业已经做过什么”。

在企业中无法形成期望绩效的领先指标的常见原因是,高级领导团队把这样的努力看成是无清晰归属的共同责任,导致了一种各自为战的工作方法。

财务总监们将非财务指标体系看成是业务单位的责任

业务单位的领导将领先指标看成是各部门的责任

使用了领先指标,但因在各业务职能之间缺乏协调而成为分散而不协调功能。

高德纳公司(GARTNER)的研究表明,财务总监依靠业务单位进行非财务绩效的测量。然而,业务单位普遍缺乏一个协调功能来开发出一套跨职能的领先指标。首席信息官( CIO)们可以建立案例来提高绩效改善性能, 并因为可以和财务总监共享。

适用于所有指导原则的两条规则:

规则1:不要力争完美。目标是眼下要比你以前对起因和影响有一个更好的共同理解,以及未来比你现在有更好的理解。就算从一套小的,不完善的领先指标中都能获得好处。

规则2:少即是多。在任何的管理层,都应该只有5 ~ 9个领先指标。要尽量选择能提供一种以均衡的,360度的视角看待对预期结果的影响的指标。

在首席信息官(CIO)们着手开发领先指标并用于计划之前,他们需要理解他们的领导职位需要他们有一个心态的转变。虽然大多数首席信息官(CIO)们都适应于滞后指标以及它的报表模型,领先指标要求一个持久的观点,强调过程性和一种外在的观点,都将需要首席信息官(CIO)有一个新的方向。首席信息官(CIO)应该引导一个计划来驱动预期的业务结果,而不是对已经发生的事情做一个简单的报告。

领先指标的实施上,首席执行官(CEO)最关心的五个问题:

领先指标是如何提高业务绩效的?

从这样的计划中可以预期的效益是什么?

我们该如何知道哪些指标是该关注的?

哪些人需要被涉及到?

它的成本是多少?

对领先指标的开发和利用是一次惠及每一步的行程。通过将注意力集中于企业需要去做的事情,而不是它过去是如何做的,领先指标拓宽了滞后指标的价值。这将绩效管理从战术转向战略,并提高了企业对全球经济环境的变化的感知和应对能力来增加企业的敏捷性。

首席信息官(CIO)有特殊的地位,可以引导期望绩效的领先指标的有效开发与利用。在这篇报告中,分享观念、原则和工具,以帮助您的企业实现更卓越的绩效。

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